Excelența în afaceri – Jim Collins

”Excelența în afaceri” de Jim Collins este o carte perenă, temele abordate în ea ajungând subiecte de studiu în cadrul programelor MBA. Este una dintre acele scrieri pe care managerii companiilor le citesc și le recitesc mereu, în ciuda trecerii timpului. Toate ideile prezentate reprezintă concluziile unei cercetări minuțioase, care a durat cinci ani, a peste 1400 de companii incluse în clasamentul Fortune 500. Acestea dezvăluie elementele-cheie ale construirii unei afaceri de succes, descriind modul în care doar 11 companii au reușit, de-a lungul timpului, să îndeplinească criteriile excelenței în afaceri.

Jim Collins a consiliat sute de lideri aflați la conducerea marilor firme din întreaga lume. În cartea ”Excelența în afaceri”, el pune sub lupa teoriile managementului actual – de la cultul atotputerniciei directorului general, până la ridicarea în slavi a tehnologiei sau până la mania fuziunilor și a achizițiilor. Datorită rigorii studiului companiilor și ideilor utile prezentate, lucrarea a devenit un bestseller internațional, care s-a vândut în peste trei milioane de exemplare.

Am extras mai jos idei interesante din această carte:

• ”Bun” este dușmanul lui ”excelent”. Aceasta este explicația esențială a faptului că vedem atât de puține lucruri care ating excelența;
• Marea majoritate a companiilor nu devin niciodată excelente tocmai pentru că multe ajung destul e bune – și aceasta este principala lor problemă;
• Întrebarea ce a devenit fundamentul întregii cărți este: o companie bună poate să devină una excelentă și, dacă da, cum? Și despre căutarea răspunsurilor universale, fără vârstă, ce pot fi aplicate în orice organizație;
• Cartea se bazează pe căutarea unor companii care prezentau următoarele caracteristici de bază: venituri cumulate timp de 15 ani la nivelul sau sub nivelul de pe piața generală, un punct de tranziție, apoi venituri cumulate de cel puțin trei ori față de piață în următorii 15 ani. Am ales limita de 15 ani pentru că astfel se evită minunile de o zi sau o conjunctură norocoasă (nu poți să ai noroc chiar 15 ani la rând) și acest interval depășea durata medie a mandatului unui director general (ajutându-ne să separăm marile companii de cele care aveau, din întâmplare, un singur mare lider);
• S-au selectat două grupuri de companii de referință. Primul a fost constituit pentru ”comparații directe” – companii din aceeași industrie ca și companiile excelente, cu aceleași oportunități și resurse similare la momentul tranziției, dar care nu realizaseră saltul de la bun la excelent;
• Al doilea set a cuprins ”comparații neviabile” – companii care făcuseră, pentru scurt timp, saltul de la bun la excelent, dar nu reușiseră să-și mențină traiectoria – pentru a aborda problema viabilității în timp. Aceasta a condus la un total compus din 28 de companii: 11 companii excelente, 11 companii de referință și 6 companii neviabile;
• Companiile studiate:

• Liderii care se bucură de celebritate, titanii care vin din afară, sunt corelați negativ cu saltul companiei de la ”bună” la ”excelentă”. Zece din 11 directori generali, reprezentând modelul excelent, au provenit din interiorul companiei, în timp ce companiile de referință au încercat directori generali din afară de șase ori mai des;
• Ideea că structura compensațiilor pentru conducere este o cheie a performanței companiilor nu este, pur și simplu, susținută de date;
• Companiile excelente nu se axau în principal pe ce anume să facă pentru a deveni excelente; se concentrau în mod egal asupra a ceea ce să nu facă și asupra a ceea ce să înceteze să mai facă;
• Fuzionările și achizițiile nu joacă, efectiv, nici un rol în transformarea de la „bun” la ”excelent”; două mari mediocrități care se unesc nu vor putea constitui niciodată o companie excelentă;
• Ne-am așteptat ca liderii excelenți să înceapă prin a stabili o viziune și o strategie noi. În schimb, am aflat că aceștia, mai întâi, urcă în autobuz oamenii potriviți, îi dau jos pe cei nepotriviți și îi așază pe cei potriviți în locurile potrivite pentru ei  – ”Oamenii sunt bunul cel mai de preț” – se dovedește a fi greșită. Oamenii nu reprezintă bunul cel mai de preț. În schimb, oamenii potriviți, da;
• Toate companiile au o cultură proprie, unele posedă disciplină, dar foarte puține au o cultură a disciplinei. Atunci când avem oameni disciplinați, nu e nevoie de ierarhie. Dacă avem o gândire disciplinată, nu mai e nevoie de birocrație. Atunci când desfășurăm o acțiune disciplinată, nu mai avem nevoie de un control excesiv. Dacă vom combina cultura disciplinei cu etica antreprenorului, vom obține alchimia magică a marii performanțe;
• Toate companiile excelente au avut un lider de nivelul 5 în timpul anilor de tranziție. ”Nivelul 5” se referă la o ierarhie pe cinci niveluri a capacităților executive, nivelul 5 aflându-se în vârf. Liderii de nivelul 5 întruchipează un amestec paradoxal de umilință personală și voință profesională. Sunt ambițioși, însă ambițioși în primul rând pentru companie, nu pentru ei înșiși;
• Liderii de nivelul 5 construiește o excelență trainică, printr-un amestec paradoxal de modestie personală și voință profesională;
• Liderii de nivelul 5 își canalizează nevoile propriului ego dincolo de propria persoană, către țelul mult mai mare al clădirii unei companii excelente. Asta nu înseamnă că liderii de nivelul 5 nu au orgoliu sau interese personale. Mai mult, sunt incredibil de ambițioși – însă ambiția lor este îndreptată în primul și în primul rând către instituție, nu spre ei înșiși;
• Liderii de nivelul 5 vor să vadă compania și mai plină de succes pentru generația următoare, împăcați cu gândul că cei mai mulți nici nu vor ști că rădăcinilor acelui succes se găsesc în eforturile lor;
• Liderii excelenți nu doreau niciodată să devină niște eroi supranaturali. Nu aveau aspirația să fie puși pe un piedestal sau să ajungă modele de neatins. Aparent, erau oameni obișnuiți, care obțineau în tăcere rezultate extraordinare;
• Liderii de nivelul 5 sunt mânați fanatic înainte, molipsiți de o nevoie incurabilă de a aduce rezultate. Vor vinde presele sau își vor concedia fratele, dacă acest lucru va aduce excelență companiei;
• Dovezile nu susțin ideea că ai nevoie de un lider din afară, care să vină și să scuture companie pentru a o face excelentă. De fapt, căutarea unui agent al schimbării de mare calibru este corelată negativ cu o transformare trainică de la bun la excelent;
• Există două categorii de oameni: cei care nu posedă germenele nivelului 5 și cei care îl posedă. Oamenii din prima categorie nu vor putea nici într-un milion de ani să-și subordoneze nevoile egoiste ambiției mai importante de a clădi ceva mai mare și mai durabil decât propria persoană. Pentru ei, munca va reprezenta în primul rând ceea ce pot obține prin ea – faimă, avere, putere sau orice altceva – și nu ceea ce clădesc, creează sau oferă;
• Liderii de nivelul 5 își pregătesc succesorii pentru succese chiar mai mari în următoarea generație, în timp ce liderii de nivelul 4 își pregătesc adesea succesorii pentru eșec;
• Spre deosebire de companiile excelente, care și-au clădit echipe executive solide și puternice, multe dintre companiile de referință au urmat modelul ”geniului cu o mie de ajutoare”. În cadrul acestui model, compania este o platformă pentru talentele unui individ excepțional. În aceste cazuri, geniul impozant, forța principală care aduce succesul companiei, este o mare valoare – atâta vreme cât e prin preajmă. Geniile construiesc rar mari echipe de management, pentru simplul motiv că nu au nevoie de așa ceva și adeseori nu și le doresc;
• Nu am găsit nici un model sistematic care să lege recompensarea directorilor de trecerea de la bun la excelent. Dovezile, pur și simplu, nu susțin ideea că structura specifică a recompenselor pentru directori acționează că o pârghie importantă în transformarea companiei într-un excelentă;
• Dacă aveți în autobuz directorii potriviți, ei vor face tot ce le stă în putință ca să clădească o companie excelentă, nu pentru ceea ce vor căpăta în schimb, ci pentru că pur și simplu nu se pot imagina angajați în ceva mai puțin important;
• Companiile excelente au înțeles un adevăr simplu: oamenii potriviți vor face ceea ce trebuie și vor da cele mai bune rezultate de care sunt capabili, indiferent de sistemul de stimulente;
• Scopul unei recompense nu este obținerea comportamentului corect din partea persoanelor nepotrivite, ci urcarea în autobuz a oamenilor potriviți de la început și păstrarea lor acolo;
• În găsirea oamenilor potriviți, companiile excelente au acordat mai multă greutate însușirilor de caracter, decât educației pe domeniu, abilităților practice, cunoașterii specializate sau experienței în muncă. Nu că abilitățile practice și cunoașterea specializată n-ar fi importante, dar ei au văzut aceste trăsături ca fiind mai ușor de învățat, în vreme ce dimensiuni precum caracterul, etica muncii, inteligența nativă, abnegația în ducerea la îndeplinire a angajamentelor și valorile sunt de natură mai mult intrinsecă;
• Companiile excelente probabil că par nișe locuri în care e greu de lucrat – și chiar așa sunt. Dacă nu aveți abilitățile necesare, nu rezistați mult timp. Dar nu reprezintă culturi nemiloase, ci riguroase. Iar această distincție e importantă. A fi riguroși, și nu neîndurători, înseamnă că cei mai buni oameni n-au nevoie să-și facă griji pentru poziția lor și se pot concentra în întregime asupra muncii;
• Nicio companie nu-și poate spori veniturile consistent și repede, dacă nu are abilitatea de a aduce oamenii potriviți să implementeze creșterea economică, devenind astfel o companie excelentă. Dacă rata de creștere a veniturilor depășește cu mult rata de creștere în ceea ce privește oamenii, atunci pur și simplu nu veți clădi o companie excelentă;
• Cei care clădesc companii excelente înțeleg că supapa esențială a evoluției pentru orice companie excelentă nu sunt piețele, tehnologia, concurența sau produsele. Este vorba de un lucru care se află mai presus de orice altceva: abilitatea de a aduce și de a păstra suficienți oameni potriviți;
• Este incorect față de oamenii potriviți să lăsați oameni nepotriviți să rămână fără rost la post, deoarece ceilalți vor compensa în mod inevitabil lipsurile celor nepotriviți. Mai rău, aceasta poate alunga oamenii potriviți. Performerii puternici sunt motivați intrinsec de performanță, iar atunci când își văd eforturile împiedicate de greutăți suplimentare, în cele din urmă devin frustrați;
• Un membru de nivelul 5 nu acceptă autoritatea orbește, ci este el însuși un lider puternic, decis și talentat, care își transformă sfera de acțiune în una din cele mai bune din lume. Cu toate acestea, fiecare membru al echipei trebuie să aibă abilitatea să canalizeze această putere spre a face orice e nevoie pentru transformarea companiei într-una excelentă;
• Membrii echipelor excelente devin și rămân în general prieteni pe viață. În multe cazuri, păstrează o relație strânsă, ani sau decenii după ce au lucrat împreună;
• Mulți directori executivi au caracterizat acei ani petrecuți în echipele excelente ca fiind perioada de vârf vieților lor. Experiențele au însemnat mai mult decât respectul reciproc, mergând până la camaraderia de durată;
• Companiile de referință au utilizat frecvent modelul ”geniul cu o mie de ajutoare” – un lider de geniu care stabilește o viziune și apoi recrutează echipajul format din cele mai capabile ”ajutoare” pentru a da viață viziunii. Acest model eșuează după plecare geniului;
• Liderii excelenții sunt riguroși, nu nemiloși, în ceea ce privește deciziile legate de oameni. Ei nu se bazează pe concedieri și restructurări ca fiind strategia principală de îmbunătățire a performanței. Companiile de referință utilizează concedierile pe o scară mult mai largă;
• Echipele de management excelent sunt formate din oameni care dezbat problemele viguros în căutarea celor mai bune răspunsuri, dar care susțin la unison deciziile luate, indiferent de interesele personale înguste;
• Faptul că un om este ”persoana potrivită” are mai mult de-a face cu trăsăturile de caracter și cu capacitățile înnăscute, decât cu cunoștințele în domeniu, formația profesională sau iscusința;
• Companiile excelente au prezentat două forme distincte de gândire disciplinată. Prima, care reprezintă subiectul acestui capitol, este că au infuzat în întregul proces faptele brute ale realității;
• De-a lungul studiului, am găsit companii de referință unde liderul conducea cu o asemenea forță sau insufla atâta teamă, încât oamenii erau mai îngrijorați în legătură cu liderul – ce o să spună, ce o să creadă, ce o să facă – decât de realitatea exterioară și de ce anume ar fi putut aceasta să producă pentru companie;
• Una dintre temele dominante ale acestei cărți este că, dacă implementați concluziile sale cu succes, nu veți avea nevoie să vă cheltuiți timpul și energia ”motivând” oamenii. Dacă aveți în autobuz oamenii potriviți, ei se vor motiva singuri. Atunci, întrebarea reală este: cum faceți să nu demobilizați oamenii? Iar una dintre marile acțiuni demobilizatoare este să întrețineți speranțe false, repede spulberate de evenimente;
• A conduce tranziția de la bun la excelent nu înseamnă să veniți cu răspunsuri și apoi să motivați pe toată lumea să vă urmeze viziunea mesianică. Înseamnă să aveți modestia de a pricepe faptul că încă nu înțelegeți destul pentru a avea răspunsuri și pe urmă să puneți întrebări care să vă conducă la cea mai bună înțelegere;
• Diferența strategică esențială dintre companiile excelente și cele de referință constă în două trăsături fundamentale. În primul rând, companiile excelente și-au fundamentat strategiile pe o înțelegere profundă a trei dimensiuni-cheie – ceea ce am numit cele trei cercuri. În al doilea rând, companiile excelente au tradus această înțelegere într-un concept simplu, care le-a călăuzit eforturile – de aici expresia ”concept de arici”;
• Conceptul de arici decurge din înțelegerea profundă a intersecției următoarelor trei cercuri:
  • La ce puteți fi cei mai buni din lume,
  • Ce anume pune în mișcare motorul dumneavoastră economic,
  • Ce anume vă pasionează profund
• Pentru a deține un concept de arici pe deplin dezvoltat, aveți nevoie de toate trei cercurile. Dacă faceți mulți bani de pe urma unor lucruri la care nu puteți fi cei mai buni, veți putea doar să clădiți o companie de succes, nu una excelentă. Dacă sunteți cei mai buni într-un anumit domeniu, nu veți rămâne în vârf dacă nu sunteți intrinsec pasionați de ceea ce faceți. În sfârșit, puteți fi oricât de pasionați, dar dacă nu puteți fi cei mai buni sau dacă ceea ce faceți nu are eficiență economică, atunci s-ar putea să vă distrați foarte bine, dar nu veți produce niciodată rezultate excelente;
• Orice companie și-ar dori să fie cea mai bună la ceva, dar puține înțeleg cu adevărat la ce anume au potențialul de a fi cele mai bune și, la fel de important, la ce anume nu pot fi cele mai bune. Și această distincție este una dintre deosebirile principale dintre companiile excelente și cele de referință;
• Trecerea de la bun la excelent necesită transcenderea unui blestem al competenței. E nevoie de disciplină pentru a spune: ”Faptul că suntem buni în acest domeniu – pentru că facem bani și obținem o creștere – nu înseamnă neapărat că putem deveni cei mai buni.” Companiile excelente au înțeles că, făcând lucrul la care sunt bune, nu vor ajunge decât bune; concentrarea exclusivă asupra potențialului de a fi bune decât celelalte organizații este singura cale de atingere a excelenței;
• Niciuna dintre companiile excelente nu s-a axat în mod posesiv pe creștere. Și totuși, au creat o creștere trainică și profitabilă, mult mai bine decât companiile de referință, care au făcut din creșterea lor o mantră;
• Înțelegerea noțiunii de ”cel mai buni din lume” este un criteriu mult mai sever decât o competență generală. Puteți fi competenți, dar asta nu înseamnă neapărat că aveți capacitatea de a fi, într-adevăr, cei mai buni din lume în această competență. Și invers, pot exista activități la care puteți deveni cei mai buni din lume, dar pentru care nu aveți nicio competență în prezent;
• Cele mai multe companii își clădesc regulile birocratice pentru a administra micul procent de oameni nepotriviți din autobuz, care, ca răspuns, îi alungă pe cei nepotriviți, ceea ce crește numărul de oameni nepotriviți din autobuz, care, la rândul sus, crește nevoia de mai multă birocrație pentru a compensa incompetența și lipsa de disciplină care alungă oamenii potriviți și așa mai departe;
• Companiile excelente au construit un sistem consistent, având niște reguli clare, dar, de asemenea, le-au dat oamenilor libertate și responsabilitate într-un cadru dat din acel sistem. Au angajat oameni autodisciplinați, care nu aveau nevoie să fie conduși, iar apoi au condus sistemul, nu oamenii;
• Totul începe cu oameni disciplinați. Tranziția pornește nu încercând să disciplinați oamenii nepotriviți și să-i faceți să se comporte corect, ci urcând în autobuz, chiar de la început, oameni autodisciplinați;
• Pe urmă, trebuie disciplinată gândirea. Aveți nevoie de disciplina de a vă confrunta cu faptele brute ale realității, păstrând în același timp credința nestrămutată că puteți și veți crea o cale spre excelență;
• Cel mai important, aveți nevoie de disciplina de a persista în căutarea înțelegerii, până la aflarea conceptului de arici. În cele din urmă, trebuie disciplinată acțiunea. Companiile de referință au încercat adeseori să sară direct la acțiunea disciplinată. Însă aceasta, fără oameni autodisciplinați, este imposibil de menținut, iar acțiunea disciplinată fără gândire disciplinată este rețeta dezastrului;
• Oricui i-ar plăcea să fie cel mai bun, însă celor mai multe organizații le lipsește disciplina de a pricepe cu o claritate lipsită de orgoliu la ce anume pot fi cele mai bune, precum și voința de a face tot ce e necesar pentru a transforma potențialul în realitate;
• Mulți dintre noi duc o viață intensă, însă nedisciplinată. Avem liste cu ”ce e de făcut” tot mai lungi, încercând să ne luăm avânt făcând, făcând, făcând – și făcând tot mai multe. Și rareori funcționează. Cei care construiesc companii excelente folosesc la fel de mult listele cu ”nu mai facem asta” ca și pe cele cu ”ce e de făcut”. El afișează o remarcabilă disciplină de a se debranșa de la tot felul de nimicuri exterioare;
• Atunci când e folosită corect, tehnologia devine un accelerator al avântului, nu un creator al lui. Companiile excelente nu și-au început niciodată tranziția printr-un pionierat în tehnologie, din simplul motiv că nu se puteau folosi bine de tehnologie până când nu știau exact tehnologii mai relevante;
• Dovezile din studiul nostru nu susțin ideea că schimbarea tehnologică joacă un rol principal în declinul fostelor companii excelente (sau în mediocritatea permanentă a altora). Cu siguranță, tehnologie este importantă – nu poți rămâne codaș, sperând în același timp să ajungi excelent. Însă tehnologia în sine nu este niciodată o cauză principală, nici a excelenței, nici a declinului;
• Organizațiile excelente evită capriciile tehnologice și chilipirurile, devenind pionieri în aplicarea tehnologiilor selectate cu grijă;
• Companiile excelente au fost supuse pe termen scurt acelorași presiuni exercitate de Wall Street ca și cele de referință. Totuși, spre deosebire de companiile de referință, acestea au avut răbdarea și disciplina de a urma modelul volantului acumulare-breșă, în ciuda presiunilor. Iar, la final, au ajuns la rezultate extraordinare, conform unităților de măsură stabilite de însuși Wall Street;
• Companiile excelente au creat un devotament și o aliniere incredibile – au condus schimbarea cu mare meșteșug – dar n-au pierdut prea mult timp gândindu-se la asta. Pentru el, era extrem de transparent acest fapt. Am aflat că, în condiții propice, problemele angajamentului, alinierii, motivării și schimbării dispar complet. În mare măsură, își poartă singure de grijă;
• Oricât de dramatice ar fi rezultatele finale, transformările de la bun la excelent nu se întâmplă dintr-odată. Nu e vorba de o singură acțiune definitorie, de vreun mare program, de vreo inovație spectaculoasă, de vreo lovitură norocoasă sau vreo clipă de magie;
• De multe ori, cei aflați în interiorul companiilor excelente nu sunt conștienți de amploarea transformării în momentul petrecerii ei; doar mai târziu, retrospectiv, devine totul clar. N-au avut nici vreun nume, nici vreo lozincă, sau vreun eveniment care sa-i lanseze, ori vreun program care să definească tot ce făceau la un moment dat;
• Companiile excelente durabile nu există doar ca să furnizeze venituri deținătorilor de acțiuni. Este evident că, într-o companie excelentă, profiturile și fluxul de numerar devin precum sângele și apa într-un corp sănătos: sunt absolut cruciale pentru viață, dar nu reprezintă esența ei;
• Companiile excelente durabile își păstrează valorile și scopurile esențiale, în timp ce strategiile de afaceri și practicile operaționale se adaptează la nesfârșit unei lumi aflate în schimbare. Aceasta este combinația magică între ”păstrarea esenței” și ”stimularea progresului”;
• Oamenii care se străduiesc să transforme ceva bun în ceva excelent găsesc că procesul nu e mai dureros sau mai extenuant decât a lăsa lucrurile să șchiopăteze, mulțumindu-se cu mediocritatea unei minți leneșe. Într-adevăr, trecerea de la bun la excelent cere energie, însă crearea avântului produce mai multă energie decât se consumă. Și invers, perpetuarea mediocrității este un proces depresiv firesc și consumă mult mai multă energie decât produce;

Întrebarea reală nu este ”De ce excelența?”, ci ”Ce fel de muncă vă determină să vă simțiți obligați să creați excelența?” Dacă trebuie să puneți întrebarea ”De ce să mai încercăm să atingem excelența? Succesul nu e suficient?”, atunci sunteți angajați într-o muncă nepotrivită.

Idei culese din carte de Sorin Scorțan