“Inteligența emoțională, cheia succesului în viață“ – Daniel Goleman

Un rezumat de Sorin Scorțan

14 mai, 2024 — Cărți de dezvoltare personală

concentrare dezvoltarepersonala obiective productivitate

Secretul succesului nu este asigurat de ce vi s-a predat la școală, nici de diploma unei facultăți economice și nici măcar de know-how-ul tehnic ori anii de experiență. Singurul factor de importanță majoră pentru performanța profesională și pentru promovare este inteligența emoțională.

Aceasta reprezintă un set de aptitudini pe care oricine le poate dobândi și, în ghidul practic de față, Daniel Goleman le identifică, le explică importanța și modul cum pot fi cultivate.

Bazată pe ample cercetări, scrisă alert și prezentând o mulțime fascinantă de cazuri, de la triumfuri și dezastre până la spectaculoase revirimente, ”Inteligența emoțională, cheia succesului în viață” ar putea fi cea mai importantă carte despre afaceri pe care o puteți citi.

Am extras mai jos idei din această carte excepțională:

Regulile muncii sunt în plina mutație. Suntem judecați după un nou etalon: nu numai după inteligența noastră ori după competența profesională, ci și după comportamentul nostru, față de noi și față de ceilalți;
Aceste reguli au prea puțin în comun cu ceea ce ni s-a predat la școală ca fiind important: capacitățile strict teoretice sunt irelevante față de acest standard. Noul criteriu consideră aptitudinile intelectuale și know-how-ul tehnic ca de la sine înțelese în prestația profesională; în schimb, pune accentul pe însușirile personale, cum ar fi inițiativa, empatia, adaptabilitatea și forța de convingere;
Nivelul nostru de inteligență emoțională nu este determinat genetic, nici nu se dezvoltă numai în timpul micii copilării. Spre deosebire de IQ, care nu suferă schimbări apreciabile după anii adolescenței, inteligența emoțională pare să fie în mare măsură dobândită și se dezvoltă în continuare o dată cu înaintarea în vârstă cu ceea ce învățăm din experiențele trăite; capacitatea noastră în acest domeniu poate crește în permanență;
Inteligența emoțională este premisa fundamentală a oricărei calificări manageriale;
Dacă în trecut un angajat de nivel mediu își putea ascunde temperamentul violent ori timiditatea, azi, calități precum stăpânirea de sine, tactul în relațiile interumane, spiritul de echipă și arta conducerii ies la lumină – și contează – mai mult decât oricând;
Au început să apară aptitudini cu totul noi printre caracteristicile performerilor-vedetă, și anume arta de a fi un bun catalizator al schimbării și aceea de a tranzacționa cu categorii cât mai diverse de oameni;
Nu mai poți promite loialitate unei companii și nici aștepta o reciprocitate din partea ei. În consecință, fiecare persoană se singularizează înăuntrul firmei – trebuie să fii capabil de a lucra în echipă, dar și pregătit să pleci și să te descurci de unul singur;
Trăsături de caracter precum mobilitatea, rezistența, flexibilitatea, inițiativa, optimismul și adaptabilitatea sunt din ce în ce mai apreciate;
Generația actuală de copii e mult mai perturbată afectiv decât cea precedentă. În medie, copiii se izolează, depresivii sunt mai numeroși; sunt mai răutăcioși și mai neascultători, mai nervoși și iritabili, mai impulsivi și mai agresivi;
Cele trei calități cele mai căutate de angajatori sunt: a fi comunicativ, a crea și a întreține relații interpersonale armonioase și spirit de inițiativă;
Trăim într-o perioadă în care proiectele de viitor depind din ce în ce mai mult de autocontrol și de arta cu care știm să întreținem relațiile interpersonale;
Însușirile inteligenței emoționale sunt sinergice cu cele pur intelectuale; performanțele de excepție le implică pe amândouă. Cu cât un serviciu este mai complex, cu atât crește importanța inteligenței emoționale – deoarece o deficiență a ei poate afecta calitatea prestației și în plan intelectual, și în cel al specialității;
Toate calitățile emoționale implică o anumită disponibilitate afectivă, o anumită sensibilitate, un anumit talent, în afara altor elemente de natura cognitivă (memorie, percepție, etc.) care intră în joc. Fapt care contrastează cu facultățile pur intelectuale, pe care și un computer programat le poate executa la fel de bine ca un om;
Competența emoțională este o însușire dobândită, întemeiată pe inteligență emoțională, și al cărei rezultat este o performanță profesională ieșită din comun;
În miezul acestei calități se află două talente: empatia, arta de a citi sentimentele celorlalți, și abilitatea în relațiile sociale, care permite gestionarea ingenioasă a acelor sentimente;
Inteligența emoțională ne determină potențialul de a ne însuși abilități practice bazate pe cinci elemente: conștiința propriilor afecte, reacții și resurse; motivația; autocontrolul; empatia; sociabilitatea. Competența noastră emoțională ne arată proporția în care am izbutit să transferăm acest potențial în randament profesional;
Cine nu are simțul sociabilității nu va fi apt de a-i convinge sau a-i inspira pe ceilalți, nici de a conduce echipe sau de a cataliza schimbările care se impun. Dacă nu e conștient de propriile emoții și reacții, nu-și va lua în seamă slăbiciunile și va fi lipsit de încrederea în sine care derivă din conștiința propriilor potențialuri și resurse;
Structura competențelor emoționale:
- De ordin personal – aptitudini care determină felul în care ne situăm și reacționăm față de noi înșine:
  - Conștiința de sine – cunoașterea propriilor stări interioare, preferințe, resurse și intuiții
  - Stăpânirea de sine – controlul asupra stărilor interioare, impulsurilor și resurselor
  - Motivația – tendințele emoționale care ghidează îndeplinirea țelurilor propuse
- De ordin social – aptitudini care determină calitatea relațiilor noastre cu ceilalți
  - Empatia – perceperea sentimentelor, nevoilor și preocupărilor celorlalți
  - Sociabilitatea – aptitudinea de a induce celorlalți reacțiile dorite
În noile locuri de muncă, acelea care pun accentul pe flexibilitate, pe munca în echipă și pe o atenție sporită acordată clienților, setul de competențe emoționale a devenit din ce în ce mai indispensabil în oricare profesiune și în orice parte a lumii;
Competențele emoționale s-au dovedit a fi esențiale pentru cei din posturile de conducere – rolul acestora fiind de a obține prestații optime din partea angajaților. Inabilitatea liderilor în relațiile interpersonale coboară calitatea performanței generale, generează un climat agresiv, corodează motivațiile și implicarea angajaților, dă naștere apatiei sau unor atitudini ostile;
Capacitatea de a expune, de a vorbi cu dezinvoltură și de a fi ascultat – acestea sunt calitățile care îi diferențiază pe cei dotați;
Pentru a obține performanțe de excepție în orice fel de profesie sau ocupație, în orice domeniu, inteligența emoțională este de două ori mai importantă decât capacitățile cognitive;
Unul dintre cele mai surprinzătoare domenii în care inteligența emoțională creează o diferență competitivă este programarea pe computer. Dar nu capacitățile tehnice le deosebesc pe vedete, ci spiritul de echipă. Cei mai buni sunt dispuși să stea peste program pentru a-i ajuta pe colegii lor să-și termine proiectele sau își împărtășesc îndată soluțiile noi, în loc de a le păstra pentru ei. Ei nu concurează, ci colaborează;
Principiul lui Peter: oamenii sunt promovați la nivelul maxim al incompetenței lor. O persoană promovată pentru că e un foarte bun expert se trezește pe o treaptă ierarhică înaltă, unde multe sau cele mai multe atribuții implică talente administrative, și nu tehnicitate. Rezultă că mediul muncii e presărat cu oameni nepotriviți pentru posturile de conducere;
Oamenii din IT sunt renumiți pentru înaltul lor nivel de tehnicitate, dar și pentru stângăcia în relațiilor cu ceilalți. Nu sunt în general nici empatici, nici sociabili. În industria noastră, informaticienii din sectoarele tehnice sunt notorii pentru incapacitatea lor de a se înțelege cu personalul din alte departamente ale companiei lor;
Dobândirea cunoștințelor tehnice presupune lungi ore de studiu petrecute în singurătate, deseori începând din copilărie sau adolescență, perioade în care, de obicei, oamenii își însușesc deprinderi sociale vitale în relațiile lor cu prietenii. Dar asta înseamnă că aptitudinile emoționale vor atârna greu în asemenea cariere, unde numărul managerilor potențial excepționali – oameni cu înalt nivel științific și foarte sociabili – e relativ scăzut;
Oamenii pot intui în primele 15 secunde ale întâlnirii impresia de bază pe care o persoană le-o face după 15 minute – sau jumătate de an. De exemplu, dacă cineva urmărește doar 30 de secunde din cursul predat de oricare profesor, el îi poate elimina capacitatea cu o acuratețe de 80%;
O persoană care își cunoaște emoțiile este conștientă clipă de clipă de propriile stări interioare, identificând și simptomele fizice corespunzătoare. Ea poate descrie aceste stări și le poate da o expresie socială adecvată;
Sentimentele sunt mereu la dispoziția noastră, însă noi suntem prea rar la dispoziția lor. Luăm cunoștință de ele numai când iau proporții și dau pe dinafară. În schimb, dacă am fi atenți, le-am resimți la nivele mai subtile, mult înaintea manifestării lor violente;
Ritmul și pasul vieții moderne ne lasă mult prea puțin răgaz pentru a asimila, a reflecta, a reacționa. Corpurile noastre sunt făcute pentru ritmuri mai lente. Avem nevoie de timp dacă vrem să facem puțină introspecție, dar ori nu-l avem, ori nu ni-l permitem;
Percepția vieții noastre interioare servește drept barometru deoarece ea evaluează dacă ceea ce facem (sau avem de gând să facem) merită efortul. Sentimentul e cel care dă interpretarea justă. Dacă există un dezacord între acțiune și valoare, rezultatul va fi un disconfort, care poate lua forma sentimentelor de vinovăție sau de rușine, de îndoială, de dezgust sau de remușcare și a altor asemenea frământări. Această stare dezagreabilă declanșează sentimente tulburi care ne pot frâna sau sabota eforturile;
În afara celor aflați într-o situație financiară disperată, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani. Ceea ce alimentează în plus apetitul lor pentru muncă este un spectru mai vast de obiective sau pasiunea. Dacă se ivește ocazia, oamenii se îndreaptă spre ceva ce le oferă un rost, spre ceea ce le solicită o implicare totală a talentelor, a energiei și a capacităților lor;
Cu cât suntem mai puțin conștienți de ceea ce ne pasionează, cu atât ne simțim mai rătăciți. Această derivă ne poate afecta și sănătatea; persoanele care simt că talentele lor nu sunt suficient valorificate în cadrul serviciului sau care suferă de pe urma unei activități de rutină și nestimulative sunt mai expuse la boli cardiace decât cele care simt că-și pot exprima maximal capacitățile în profesie;
Persoanele aflate în posturi de conducere consideră mult prea des că nevoia de a se schimba e semnul unui eșec sau al unei slăbiciuni. Spiritul de competiție care i-a adus la vârf îi poate împiedica să-și recunoască deficiențele, poate de teama rivalilor în politica organizației;
În viața unei organizații, informațiile cel mai greu de obținut sunt cele referitoare la un feedback cinstit și constructiv despre activitatea noastră, în special privind lipsurile noastre;
A te cunoaște pe tine însuți înseamnă a admite că ai defecte pe care nu suporți să le recunoști. Nevoie de a nega îi face pe unii oameni să refuze orice feedback – și aceștia devin un coșmar pentru cei care lucrează cu sau pentru ei;
Performerii de excepție caută mereu feedback-ul; ei vor să audă cum îi percep ceilalți, realizând că este vorba de informații valoroase. Poate că o asemenea atitudine este în parte motivul pentru care oamenii care se autoevaluează corect sunt performeri mai buni;
Încredere în sine este un sine qua non al performanței excepționale – în lipsa ei, oamenii nu se simt capabili de a lua măsuri drastice. Încrederea în sine ne dă siguranța necesară pentru a ne arunca înainte, sau pentru a ne forma ca lideri;
Încrederea în sine se poate manifesta printr-o anumită ”prezență”. Oamenii dotați cu această însușire emană carismă, inspiră încredere tuturor celor din jur;
Oamenii siguri pe ei se simt eficienți, capabili de a face față situațiilor critice și de a-și însuși noi competențe. Se mai simt și apți de a fi catalizatori, inițiatori, dinamizanți, știind că talentele lor ies în evidență în comparație cu ale altora;
”Dacă ar fi să rezum într-un singur cuvânt calitățile unui bun manager, aș zice că totul depinde de capacitatea sa de a decide… La urma urmelor, trebuie să sintetizezi toate informațiile, să-ți întocmești un program și să treci la fapte”
O trăsătură definitorie a persoanelor lipsite de încredere în sine este teama paralizantă de a părea stupide. O alta: renunță prea ușor la propriile opinii și judecăți – chiar și ideile bune – când întâmpină rezistență. Alte trăsături: o nehotărâre cronică, în special când se exercită presiuni; evitarea oricărui risc, oricât de mic; incapacitatea de a expune o idee valoroasă;
Stăpânirea de sine se manifestă mai ales prin absența unor exteriorizări evidente. Semnele ei: a nu te lăsa tulburat de stres, a nu riposta cu aceeași monedă unei persoane ostile;
Sentimentul de a nu putea interveni când suntem suprasolicitați sau supuși presiunilor în activitatea pe care o depunem ne predispune la boli de inimă și hipertensiune arterială. De aceea, dintre toate relațiile pe care le avem în cadrul serviciului, cea cu directorul sau cu șeful de departament are impactul cel mai direct asupra sănătății noastre fizice și morale;
O singură zi tensionată la serviciu nu reprezintă o problemă, însă fricțiuni permanente cu superiorul ierarhic sunt suficient de stresante pentru a diminua rezistența imunitară;
Principiul de a rămâne calm în ciuda provocărilor se aplică tuturor celor care au zilnic de-a face la serviciu cu persoane nervoase sau răuvoitoare;
Printre manageri și alte cadre de conducere, cei mai performanți știu să-și stăpânească spiritul de competiție, aliniindu-și necesitățile personale la obiectivele organizației unde sunt angajați;
Paradoxul din sfera muncii este că una și aceeași situație poate fi privită de o anumită persoană ca o amenințare copleșitoare, iar de alta, ca un eveniment stimulator. Pentru cei care dispun de resursele afective adecvate, ceea ce pare amenințător poate fi considerat o provocare stimulatoare și abordat cu energie, poate chiar cu entuziasm. Există o mare diferență în activitatea cerebrală față de ”stresul pozitiv” – stimulul care ne mobilizează și ne motivează – și ”stresul negativ”, amenințările care ne copleșesc, ne demoralizează și ne paralizează;
Credibilitatea se întemeiază pe integritate. Personalitățile ce inspiră încredere știu că, în plan profesional, a fi capabil înseamnă a-ți face cunoscute principiile și valorile, intențiile și sentimentele și a te purta în concordanță cu ele. Ele nu-și ascund greșelile și atrag atenția celorlalți asupra lipsurilor lor;
Integritatea – a acționa deschis, cinstit și cu consecvență – îi distinge pe performerii de excepție, oricare ar fi natura activității lor;
Cei care se pot stăpâni au posibilitatea de a cântări consecințele potențiale a ceea ce sunt pe care de a întreprinde și de a-și asuma responsabilitatea spuselor și faptelor lor;
Persoanele conștiincioase au un fel de aură care îi face să pară mai buni decât sunt în realitate. Reputația lor de seriozitate, aceea de a fi oameni de nădejde, îi face pe supervizori să fie părtinitori și să le supraevalueze prestațiile;
Dar, în lipsa empatiei sau a unui anumit grad de sociabilitate, conștiinciozitatea poate genera dificultăți. Oamenii conștiincioși, fiind atât de exigenți cu ei înșiși, au tendința de a cere și celorlalți să se adapteze standardelor lor și să-i judece sever pe cei care nu se ridică la înălțimea pretențiilor lor;
Succesul naște aroganță. Nu-ți mai pleci urechea la clienți și nici la salariați. Te complaci în afacerea ta și într-o bună zi te trezești depășit de rivali, dintr-un singur salt;
Persoanele greu adaptabile sunt cuprinse de teamă, de anxietate și sunt extrem de tulburate când sunt puse în fața unor situații și orientări neobișnuite. Numeroși manageri se obișnuiesc greu cu tendința dominantă de a delega responsabilități și luări de decizii pe toate treptele organizației;
Adaptarea cere maleabilitate, capacitatea de a aborda o situației inedită din mai multe unghiuri de vedere. La rândul ei, maleabilitatea are o bază emoțională: aceea de a rămâne ferm în conjuncturi ambigue și de a-ți păstra calmul în fața imprevizibilului;
Cei capabili de a-și urmări ideile și de a le executa au în general un nivel ridicat de inteligență emoțională. Își dau seama de mulțimea de elemente, mai ales cele de natură umană, care trebuie strânse laolaltă pentru a face să apară ceva nou. Trebuie să comunici cu oamenii, să știi să-i convingi, să rezolvi împreună cu ei problemele, să colaborezi;
Stimulentele materiale tradiționale se dovedesc insuficiente pentru a obține randamentul maxim. Treapta cea mai de sus e atinsă numai când oamenii îndrăgesc ceea ce fac, când muncesc din plăcere;
Persoanele activând în stare de fluență dau impresia că lucrurile dificile sunt ușoare – e manifestarea exterioară care oglindește ce se petrece în creierul lor. Fluxul interior prezintă un paradox neuronal: putem fi absorbiți într-o activitate extrem de solicitantă și totuși creierul are o activitate redusă și funcționează la nivel energetic minim;
Nivelul actual al cunoștințelor solicită la maxim capacitatea noastră de a învăța – ceea ce convine de minune stării de fluență. Căci ea impune progresul interior, din două motive: oamenii învață cel mai bine când sunt pătrunși de ceea ce fac, iar cu cât practică mai mult o anumită activitate, cu atât mai bine o execută. Rezultatul: motivația continuă (satisfacție inerentă fluenței) de a-și pune puterile la încercare în probleme din ce în ce mai dificile;
Motivațiile noastre ne modelează felul de a vedea lumea; atenția este selectivă și ne-o îndreptăm automat spre ceea ce ne interesează. Cine e motivat să obțină rezultate cât mai bune observă noile modalități de a le atinge: de a lua inițiative, de a inova sau de a găsi un avantaj competitiv;
Trei calități motivaționale caracterizează performerii excelenți:
- Voința de reușită – străduința de a îmbunătăți prestația sau de a atinge un standard de excelență;
- Implicarea – adoptarea viziunii și a obiectivelor organizației sau ale grupului;
- Inițiativa și optimismul – două calități care permit oamenilor să perceapă ocaziile favorabile și să depășească obstacolele
Succesul cere voința de a reuși. Studiile comparative dintre performerii de excepție din rândurile managerilor și cei medii arată că ”vedetele” prezintă următoarele semne ale acestei calități: sunt preocupați de riscuri și și le asumă în mod calculat; încurajează și sprijină inovațiile și atribuie sarcini stimulatoare angajaților lor; sprijină ideile inovatoare ale altora. Impulsul de a reuși este singura calitate și cea mai mare care deosebește managerii excepționali de cei medii;
Persoanele mânate de voința de a reuși caută mereu modalități de a-și măsura succesul. Pentru unii înseamnă bani – cu toate că adesea îi auzi afirmând că banii sunt mai puțin importanți decât feedback-ul care le apreciază prestația;
Persoanele implicate simt nevoia să-și dezvolte un puternic simț autocritic, pentru a-și putea estima personal calitatea muncii. Iar marii performeri caută feedback-ul în momentul când au nevoie de el;
Oamenii înzestrați cu o intensă voință de reușită caută idei și informații noi cu o adevărată voracitate, în special pe cele referitoare (chiar în mod periferic) la activitatea lor. Consultă în mod regulat și pe alții pentru a-și lărgi orizontul și recrutează noi forțe, întreținând o rețea continuă de oameni care culeg informații și lămuriri, cât și feedback-ul indispensabil;
Implicarea constă în a ne identifica propriile țeluri cu cele ale organizației. Implicarea e de natură afectivă. Resimțim un puternic atașament față de interesele grupului dacă ele coincid cu ale noastre. Cei care apreciază și îmbrățișează misiunea unei organizații sunt dispuși nu numai să-și angajeze toate forțele, dar să facă și un sacrificiu personal la nevoie;
Cunoașterea propriilor resurse și intenții este o componentă de bază a implicării. Salariații care și-au precizat valorile și scopurile în viață vor simți mai clar dacă ele se potrivesc cu cele ale unei organizații. Dacă există reale afinități, implicarea lor e spontană și puternică;
Cei înzestrați cu inițiativă acționează înainte de a fi obligați de diferite evenimente exterioare să o facă. Adesea, aceasta înseamnă a acționa anticipat pentru a evita complicațiile înainte de apariția lor sau de a profita de anumite oportunități înainte ca ele să fie percepute de alții;
Șefii care aplică micromanagementul – luând măsuri privitoare la mici detalii care ar trebuie lăsate în seama subordonaților – pot da impresia că au inițiativă; însă ceea ce le lipsește este percepția efectelor pe care acțiunea lor le are asupra celorlalți. Inițiativa fără empatie – sau fără o perspectivă mai amplă – poate fi nocivă și îi definește pe managerii mediocri;
A percepe ceea ce simt ceilalți fără ca ei să se exprime în cuvinte – iată esența empatiei. Rareori ne spun ceea ce simt; însă ne comunică prin inflexiunile vocii, prin expresia feței sau pe altă cale nonverbală;
Abilitatea de a percepe aceste comunicări subtile se bazează pe deprinderi mai profunde, precum conștiința de sine și autocontrolul. Dacă nu știm să ne recunoaștem propriile sentimente și emoții – și să le împiedicăm să-și iasă din matcă – nu avem nicio șansă de a intui în ce dispoziție se află ceilalți;
Emoțiile celuilalt pot fi percepute cu un minim de empatie; un grad mai mare presupune a intui preocupările ori sentimentele altei persoane și de a le răspunde. O empatie de cel mai înalt nivel presupune înțelegerea a ceea ce se află în spatele sentimentelor celorlalți;
Excelența nu poate fi concepută fără empatie în domeniile unde se cere o percepție a sentimentelor altor persoane: comerț, consultanță în cadrul organizației, psihoterapie, medicină, precum și arta de a conduce;
Există o politică a empatiei: de la cei lipsiți de putere se așteaptă să simtă ce vor cei care dețin puterea, în timp ce aceia care dețin puterea nu simt obligația să dea dovadă de aceeași sensibilitate. Cu alte cuvinte, lipsa deliberată de empatie este o cale prin care cei de la putere își afirmă în mod tacit autoritatea;
A înțelege punctul de vedere sau perspectiva cuiva nu înseamnă a le și adopta. Mai ales în relațiile de afaceri, a înțelege ceea ce simte celălalt nu înseamnă a-i ceda, ci a ști cum să negociezi mai bine. Atunci deciziile mai drastice pot genera mai puține resentimente și ostilitatea va fi trecătoare;
Cei mai buni formatori sunt persoanele interesate de cei pe care îi îndrumă, au empatie și înțelegere pentru salariații lor. Încrederea e de maximă importanță. Când nu există, sfatul nu este luat în seamă. Același lucru se întâmplă și când instructorul e prea impersonal sau prea rece sau când relația e numai unilaterală;
Oamenii sunt foarte doritori de feedback și totuși mult prea mulți manageri și directori nu sunt în stare să-l ofere sau pur și simplu, nu sunt de acord cu el;
În organizația modernă, fiecare dintre noi avem o ”clientelă”: orice coleg care are nevoie de ajutor sau care e afectat de natura activității noastre. Performeri-vedete își lasă la o parte ocupația de moment și se pun la dispoziția clienților acestor colegi, mai ales în momente cruciale. Îi ajută punându-i într-o lumină favorabilă, ceea ce reprezintă un succes pentru ei (sau pentru colegi);
Persoanele care întrețin contacte bogate în interiorul unei organizații sunt la curent cu tot ce se întâmplă și această inteligență socială permite înțelegerea unui context mai larg al realităților care afectează organizația;
Arta de a influența presupune să știi să te porți cu sentimentele celorlalți. Performerii de calitate au arta de a transmite semnalele emoționale, comunică cu intensitate, pot stăpâni un întreg auditoriu – pe scurt, sunt lideri;
La temelia persuasiunii stă trezirea în cealaltă persoană a unor emoții specifice, cum ar fi respect față de autoritatea noastră, pasiune pentru un anumit proiect, entuziasmul pentru a contracara o concurență sau indignarea firească față de o incorectitudine;
Empatia este factorul cel mai important în exercitarea influenței; e greu să ai un impact pozitiv asupra altora fără să simți mai întâi starea lor de spirit și să înțelegi pe ce poziții se situează. Cei care nu pot descifra semnele de ordin emoțional și nu au simțul sociabilității nu pot influența pe nimeni. Primul pas pentru a exercita o influență este edificarea unor legături;
Persoanele care se stăpânesc în fața unui eveniment neașteptat sau în fața panicii ori disperării altora manifestă o reconfortantă siguranță, pot purta o conversație în termeni moderați și se pot implica mai eficient. Dimpotrivă, persoanele impulsive care se lasă în voia emoțiilor sunt mult mai puțin disponibile la cerințele momentului;
A fi sociabil sau extravertit nu este o garanție în sine pentru o comunicare de calitate. Și ceea ce constituie o comunicare afectivă într-o anumită cultură sau într-un anumit cadru social poate eșua lamentabil în altele;
Abilitatea de a citi sentimentele celorlalți în timpul unor negocieri este o cheie a succesului. Cei care stăpânesc arta tranzacționării înțeleg în ce măsură orice negociere poartă o încărcătură emoțională. Cei mai buni negociatori simt care sunt părțile nevralnice ale celeilalte părți și fac concesii în aceste direcții, exercitând presiuni asupra unor puncte care nu au o asemenea încărcătură emoțională. Aceasta presupune empatie;
Un lider talentat e sensibil la undele subterane de emoție ale unui grup; în ele poate descifra impactul propriilor acțiuni. Una dintre căile prin care liderii își edifică credibilitatea este de a ”simți” aceste sentimente colective neexprimate și de ale formula grupului sau de a proceda în așa fel încât să arate, în mod tacit, că ele sunt înțelese. În acest sens, liderul este o oglindă în care grupul își vede reflecția propriilor experiențe;
În general capacitățile emoționale reprezintă 2/3 din ingredientele unei performanțe excepționale; însă, pentru a fi un lider excepțional, aceste capacități – spre deosebire de cele tehnice și cele cognitive – constituie 80-100% dintre competențele enumerate de companiile înseși ca fiind indispensabile succesului;
A conduce înseamnă arta de a stârni imaginația oamenilor și de a le inspira dorința de a se îndrepta în direcția dorită. A dispune de putere nu e suficient pentru a motiva și a conduce;
Arta de a conduce presupune să știi când să fii dur – de exemplu, atunci când îi spui cuiva verde în față că are lipsuri și când sa te porți colegial și să dirijezi sau să influențezi situația pe căi mai puțin directe;
Când prestațiile nu sunt corespunzătoare, șeful e dator să dea un feedback constructiv și să nu lase momentul – sau rezultatele sale – să treacă neobservat. Iar când cineva persistă în prestații de proastă calitate, în ciuda încercărilor de a-l ajuta prin feedback, lipsurile trebuie clarificate direct și frontal;
În afara încrederii în sine, liderii capabili de a face față schimbărilor sunt motivați, au talentul de a convinge, au inițiativă, optimism și instinct pentru politica organizațională;
Liderii de succes au fost estimați de către subordonați ca fiind carismatici și flexibili. Păreau să iradieze în jur încredere și competență și impulsionau oamenii să fie mai imaginativi, mai adaptabili, mai inovatori;
Ceea ce știm am învățat în cea mai mare măsură unii de la alții și cot la cot cu alții. Acest fapt presupune inteligență socială, nu numai cunoștințe teoretice. Mulți oameni intră în încurcătură neînțelegând felul în care devii o parte a unor relații interumane. E ușor să te concentrezi pe cunoștințele tale teoretice și să nu ții seamă de inteligența socială. Însă, dacă reușești să le îmbini, rezultatele sunt de-a dreptul magice;
A comunica nu înseamnă numai a transmite informația unei alte persoane. Înseamnă a crea o experiență, a o dinamiza, adică a scoate o anumită persoană din ale ei – ori asta presupune sensibilitate, abilitate emoțională;
Cheia succesului nu e pentru cine ai lucrat, ci cu cine ai lucrat – și cu cine menții legătura în continuare;
O rețea de contacte personale e un fel de capital personal. A reuși în activitățile noastre profesionale depinde într-o măsură mai mare ori mai mică de o rețea întreagă de alte persoane. Crearea unor relații înseamnă crearea unui rezervor de bunăvoință și de încredere. Managerii de calitatea știu să cultive asemenea relații, spre deosebire de managerii mediocri. E un factor deosebit pentru a avansa ierarhic într-o organizație; aceste verigi umane sunt căile prin care oamenii își pot face cunoscute capacitățile;
Performerii de calitate știu să mențină un echilibru între priorități și serviciile făcute altora, cântărite cu mult discernământ pentru a-și face un depozit de bunăvoință la oameni care le-ar putea oferi un sprijin la nevoie;
Relațiile între companii nu sunt altceva decât legăturile dintre oamenii acestor companii, așa încât ”chimismul” interpersonal are o importanță majoră;
Grupurile care se împacă bine – unde fiecare se bucură de compania celuilalt, unde se spun glume și se petrec clipe plăcute împreună – dispun de un capital emoțional care le permite nu numai să exceleze în perioadele bune, ci și să treacă cu bine prin cele grele. Grupurile unde nu s-au creat aceste legături afective sunt mai expuse disfuncționalităților sau se dezintegrează când apar presiuni;
Când o echipă autonomă e puternică, când și-a propus o misiune foarte clară, standarde înalte pentru produsele ei și un plan de lucru precis, nu manifestă nici temerile, nici nesiguranța care domnesc în alte sectoare ale organizației. Membrii echipei se încred mai mult în colegii lor decât în organizație sau în conducere;
Spiritul de echipă joacă un rol esențial ori de câte ori oamenii conlucrează în vederea unui țel comun, fie într-un grup informal de trei persoane, fie într-un întreg departament al unei corporații. Spiritul de echipă devine o calitate din ce în ce mai frecvent formarea ad-hoc a unor grupuri sau a unei organizații virtuale, echipe care se nasc și se dizolvă spontan în funcție de necesități;
Luarea deciziilor în colectiv prezintă un paradox: pe de o parte experiența arată că decizia finală e cu atât mai valoroasă cu cât dezbaterea e mai spontană și mai intensă; pe de altă parte, un conflict declarat poate coroda cooperarea din cadrul echipei;
Cei mai buni lideri de echipă reușesc să creeze o conștiință comunitară, în care sensul misiunii, obiectivele și agenda să fie adoptate de fiecare membru. Talentul de a prezenta un proiect într-o viziune atrăgătoare, care să aibă efectul unei forțe motrice pentru grup, poate fi singura și cea mai importantă contribuție a unui bun lider de echipă;
Dacă oamenii ar declara cinstit ce anume determină excelența unei echipe, ar spune că legăturile afective joacă un rol extrem de important, creând o atmosferă de sinceritate și solicitudine reciprocă;
Cu cât echipa dispune de o mai mare diversitate de competențe, cu atât e mai flexibilă față de cerințele imprevizibile. Diversitatea intervine mai ales la nivel tehnic, însă e vorba și de calități emoționale – inclusiv de prezența unei ”persoane-liant”;
Calificarea aspectului tehnic al posturilor e ușoară – însă e mult mai greu să-i înveți pe oameni să fie maleabili, integri, conștiincioși și cu tact în relațiile interpersonale;
Calificarea tehnică e ușoară în comparație cu perfecționarea inteligenței emoționale. Sistemul nostru educațional e orientat exclusiv spre cultivarea capacităților intelectuale. Însă, când e vorba de însușirea unor deprinderi de natură emoțională, se dovedește lamentabil de lacunar. Calități precum empatia sau flexibilitatea diferă radical de capacitățile cognitive, depinzând de cu totul alte zone cerebrale;
Când oamenii înțeleg că programele de perfecționare le măresc competitivitatea pe piață serviciilor sau în cadrul organizației – nivelul motivației lor crește. Și, cu cât se simt mai motivați să învețe, cu atât cursurile se dovedesc mai profitabile pentru ei;
Una din regulile de aur pentru perfecționarea inteligenței emoționale este următoarea: deprinderi care trebuie ameliorate sau adăugate repertoriului unei persoane, cum ar fi aceea de a învăța să asculți – pot fi dobândite într-un interval mai scurt de timp decât cel necesar pentru dezvățare. Deprinderi fixate de multă vreme – aceea de a replica violent, de exemplu, sau perfecționismul – sunt profund înrădăcinate. În aceste cazuri, trebuie lucrat pe două fronturi: a te dezvăța de vechiul obicei, care apare automat, și a-l înlocui cu cel nou;
Când încerci să-ți însușești un nou comportament, frecventarea unei persoane care îl ilustrează exemplar e de ajutor neprețuit. Învățăm urmărindu-i pe ceilalți; dacă cineva ”își demonstrează” o anumită calitate, e ca si cum ar crea un curs pentru noi;
O organizație își poate ajuta angajații să-și perfecționeze trăsăturile emoționale nu doar oferindu-le programe de pregătire, ci creând o atmosferă care să recunoască și să elogieze transformările comportamentale. Încercările noastre de a ne schimba sunt mai eficiente într-un climat care inspiră un sentiment de siguranță;
Pentru a fi deprinsă, o capacitate în curs de evoluție trebuie să-și găsească expresia în situații concrete la serviciu. Dacă nu există o legătură vie între ceea ce se învață și realitatea trăită la locul de muncă, efortul e în van. După ce dispare interesul din timpul unui curs, entuziasmul pentru ce am învățat se stinge. Și pentru ca oamenii să poată aplica în activitățile lor ceea ce au învățat, existenta sau absența unui climat propice în organizație e hotărâtoare;
Inteligența emoțională descrie calități complementare, dar distincte de inteligența pur cerebrală, de acele capacități cognitive cuantificabile printr-un IQ. Multe persoane dotate cu inteligență de tip academic, însă lipsite de inteligență emoțională sfârșesc prin a lucra pentru oameni cu IQ mai scăzut decât al lor, însă care excelează în calitățile inteligenței emoționale.

Idei culese din carte de Sorin Scorțan