Ce fac liderii cu adevărat – John Kotter

John Kotter și-a dedicat remarcabila carieră studierii organizațiilor și celor care le conduc, iar cărțile și articolele lui de succes au călăuzit și au inspirat conducători de la toate nivelurile ierarhice.

Kotter își asumă misiunea de a ne ajuta să înțelegem mai bine ce fac adevărații lideri. Calitatea de lider adevărat, ne reamintește el, este greu de definit. Munca liderului se identifică, de prea multe ori, cu atribuțiile manageriale și cu stilul personal. De asemenea, liderii incapabili sunt confundați cu adevărații lideri. Fără lideri însă, organizațiile se mișcă prea încet, stagnează și își pierd direcția.

Cititorii cărții vor afla cum să devină lideri mai eficienți, studiind în același timp chestiuni stringente precum puterea, influența, dependența și strategiile de schimbare.

Am extras câteva idei interesante din această carte:

• Sunt pe deplin convins că majorității organizațiilor din ziua de astăzi le lipsesc liderii de care au nevoie. Problema nu constă însă în faptul că există un număr limitat de persoane cu potențial de lider. Dacă o singură persoană dintr-o sută ar avea cât de cât potențial, pe Glob ar exista zeci de milioane de lideri;
• Organizațiile ignoră de prea multe ori potențialul de lider al oamenilor, oferă o instruire sau modele irelevante și-i pedepsesc pe cei care fac mici greșeli atunci când încearcă să preia inițiativa. Iar oamenii ajung într-un post așa cum ajung, fără a-și evalua în mod realist nevoile de perfecționare și a căuta în mod activ mijloace de satisfacere a acelor nevoi;
• Oamenii spun ”muncă de lider”, dar înțeleg ”management”, vorbesc numai despre un stil de comandă, țin discursuri despre felul în care mai mulți lideri creează haos sau se exprimă în termeni obscuri. Am observat de nenumărate ori acest mod confuz de gândire la oameni inteligenți. Când indivizi capabili fac asemenea remarci, este limpede că trebuie să înțelegem mai bine ceea ce fac de fapt liderii;
• Munca de lider diferă de cea de manager, iar principala forță din spatele succesului unei schimbări, indiferent de semnificația acesteia, este cea dintâi, nu cea din urmă. Fără o muncă de lider suficient de intensă, probabilitatea comiterii unor greșeli crește în mare măsură, iar probabilitatea reușitei scade în consecință;
• Pentru că ritmul schimbărilor crește, munca de lider este o componentă tot mai importanță a muncii manageriale. Mult prea mulți oameni înzestrați cu autoritate nu acceptă încă sau nu-și dau seama de acest lucru foarte important;
• Cei aflați în posturi de conducere pot fi considerați din ce în ce mai mult oameni care creează agende pline de planuri (munca de manager) și viziuni (munca de lider), oameni care creează rețele de implementare prin intermediul unei ierarhii bine organizate (munca de manager) și o rețea complexă de corelații (munca de lider) și care pun în aplicare deciziile atât prin pârghii de comandă (munca de manager), cât și prin inspirație (munca de lider);
• Deoarece munca de manager este din ce în ce mai mult o muncă de lider, iar liderii se folosesc de o rețea complexă de relații condiționate, munca de manager devine tot mai mult un joc al dependenței de ceilalți și mai puțin un simplu act de exercitare a puterii asupra celorlalți;
• Ceea ce face un manager-lider minut de minut, oră de oră nu corespunde niciuneia dintre stereotipiile managerului, liderului eroic sau directorului, fapt care îi poate deruta în mare măsură pe cei din posturile de conducere, mai ales pe cei nou-veniți. Comportamentul observabil zilnic poate fi totuși înțeles dacă se ține seama de sarcinile diverse (care presupun atât muncă de lider, cât și muncă manager), activitatea dificilă (care presupune atât menținere, cât și schimbare) și rețeaua de relații (care se extinde cu mult dincolo de ierarhia oficială) asociate sferei de acțiune;
• În cele mai reușite inițiative de schimbare, oamenii trec prin opt etape complicate în care ei 91) creează o stare de necesitate, (2) formează o echipă destul de puternică, menită să ghideze procesul, (3) creează o viziune adecvată, (4) comunică acea viziune unui număr mare de persoane, (5) îi împuternicesc pe angajați să acționeze în virtutea acelei viziuni, (6) obțin suficiente rezultate pe termen scurt pentru a conferi credibilitate inițiativelor lor și a slăbi puterea cinicilor, (7) creează avântul necesar și folosesc acest avânt pentru a aborda problemele cele mai mari pe care le ridică schimbarea și (8) încorporează noul comportament în cultura organizației;
• Prea mulți oameni au fost pregătiți pentru și crescuți într-o lume mai stabilă, o lume care, în mare parte, nu mai există. Prea mulți oameni au fost pregătiți doar să gestioneze sistemul curent sau să realizeze mutații minore. Ei n-au fost învățați ce să facă în calitate de lideri pentru a realiza salturi mai mari;
• Prin munca liderului înțeleg formularea viziunii și a strategiilor, alinierea persoanelor potrivite în spatele acestor strategii și delegarea autorității în vederea înfăptuirii viziunii, în ciuda obstacolelor existente. Ea se deosebește de munca managerului, care presupune menținerea în funcțiune a sistemului curent prin planificare, elaborarea bugetelor, organizare, înzestrarea cu personal, control și rezolvarea problemelor. Munca de lider se desfășoară prin intermediul oamenilor și al culturii. Este delicată și caldă. Munca de manager se desfășoară prin intermediul ierarhiei și al sistemelor;
• Scopul fundamental al muncii managerului este acela de a menține în funcțiune sistemul curent. Scopul fundamental al muncii liderului este acela de a realiza o schimbare benefică, mai ales una majoră. Este posibil ca una dintre ele să prevaleze. Un lider puternic fără calități de manager riscă să creeze haos; organizația s-ar putea prăbuși chiar de pe culmi. Un manager puternic fără calități de lider tinde să îngroape o organizație în birocrație;
• Multor oameni li se cere să fie lideri, dar ei se comportă și mai mult ca niște manageri, ajungând să fie frustrați atunci când acțiunile lor nu sunt răsplătite de către superiori sau clienți;
• Cei aflați în posturi de conducere pot fi considerați din ce în ce mai mult oameni care creează agende pline de planuri (munca de manager) și viziuni (munca de lider), oameni care creează rețele de implementare prin intermediul unei ierarhii bine organizate (munca de manager) și o rețea complexă de corelații (munca de lider) și care pun în aplicare deciziile de atât prin pârghii de comandă (munca de manager), cât și prin inspirație (munca de lider);
• Managerii dau greș dacă se concentrează exclusiv asupra subalternilor, ignorând personalul care se ocupă de resursele umane, personalul care se ocupă de tehnologia informației și pe ceilalți manageri care încearcă să-și pună în practică propriile viziuni cu privire la schimbare;
• Munca de manager devine tot mai mult un joc al dependenței de ceilalți și mai puțin un simplu act de exercitare a puterii asupra celorlalți;
• Managerii eficienți își conduc șefii atunci când aceștia din urmă sunt slabi, pentru a-i determina să-și îndeplinească în mod adecvat sarcinile manageriale. Liderii eficienți se dau întotdeauna pe lângă persoanele importante, iar șeful este întotdeauna important;
• Ideea de a-l conduce bine pe un superior, văzută ca o componentă a unui comportament adecvat de manager și lider, dar mai ales ca lider, înseamnă a-l înțelege pe el și situația în care se găsește, a te evalua pe tine și nevoile tale, a crea și a menține o relație care să corespundă atât nevoilor, cât și stilurilor de lucru, o relație caracterizată de așteptări reciproce, prin care șeful este ținut la curent, bazată pe încredere și onestitate, care folosește selectiv timpul și resursele șefului. Acest comportament vă va susține să realizați activități cotidiene și inițiative de transformare, în ultimul caz ajutându-vă să nu deveniți o persoană imprudentă. Majoritatea organizațiilor îi scot din circulație pe imprudenți;
• Necunoscând bine semnificația muncii unui lider, oamenii nu-și formează aptitudinile necesare. Ei nu dobândesc o pregătire adecvată. De cele mai multe ori, oamenii talentați nu fac ceea ce trebuie în munca lor. Ei se ocupă de schimbare fără să fie adevărați lideri. Se ocupă de oameni fără să-i însuflețească în așa fel încât să facă față unor situații dificile. Ei reușesc să mențină întreprinderea în funcțiune, dar nu reușesc să valorifice ocazii noi sau să evite numeroasele pericole noi;
• Organizația secolului XXI, pregătită pentru schimbare, va trebui să creeze o stare de necesitate și să nu se complacă tot timpul, nu doar la începutul unei inițiative majore de schimbare. O asemenea organizație va pune accentul pe munca în echipă, astfel încât să poate forma în scurt timp o coaliție care să dirijeze schimbarea. Ea va avea întotdeauna viziuni la toate nivelurile și le va actualiza în mod adecvat, comunicând ideile respective în mod constant tuturor angajaților. Forța de muncă va fi întotdeauna învestită ca autoritatea de a propune direcții noi;
• Pentru a face față tuturor schimbărilor și necesității implicării unor lideri, managerii de la nivelurile superioare ale celor mai bune organizații au delegat mai multe responsabilități manageriale celor de la nivelurile inferioare;
• Dacă trebuie îndeplinite responsabilități noi, chiar și de către cei care ales să nu se opună schimbării, este necesar să se realizeze un proces de dezvoltare personală, indiferent de nivelul pe care se situează un manager în ierarhie;
• În majoritatea cazurilor, munca de manager necesită calități de administrator și cel puțin unele calități de lider. Mai ales cei care ocupă posturile din vârful ierarhiei au nevoie de multe calități de lider pentru a rezolva problemele pe care le ridică un mediu de afaceri în permanentă schimbare;
• Puține inițiative de schimbare la nivel organizațional tind să fie un eșec total, dar la fel de puține tind să fie o reușită deplină. Cele mai multe se lovesc de probleme; de obicei, demersurile durează mai mult decât era de dorit și de așteptat, distrug uneori moralul angajaților și costă adeseori foarte mult din punctul de vedere al timpului alocat de către manageri sau al neliniștii lor sufletești;
• Oamenii se opun schimbării atunci când nu-i înțeleg implicațiile și au senzația că aceasta le va aduce mai multe pierderi decât câștiguri. Astfel de situații apar adesea în cazurile în care există o lipsă de încredere între persoanele care inițiază schimbarea și angajați;
• Oamenii se mai opun schimbării și din cauză că se tem că nu vor fi în stare să deprindă aptitudini noi și să adopte alte comportamente. Oamenii au o capacitate de schimbare limitată, iar în cazul unor aceasta este mult mai mică decât în cazul altora;
• Peter F. Drucker susținea că principalul obstacol al dezvoltării unei organizații îl reprezintă incapacitatea managerilor de a-și schimba atitudinea și comportamentul cu rapiditatea cerută de organizațiile lor;
• Dacă schimbările sunt majore, iar toleranța la schimbare a individului este scăzută, s-ar putea ca acesta să înceapă să se opună pe față din motive de care nici măcar el nu este conștient;
• Identificarea motivelor pe care le-ar putea avea cei care vor fi afectați de a schimbare este importantă pentru că-l poate ajuta pe manager să aleagă un mod potrivit pentru a înfrânge rezistența;
• Una dintre cele mai utilizate metode de înfrângere a rezistenței la schimbare este informarea oamenilor cu privire la aceasta. Comunicarea ideilor îi ajută pe oameni să înțeleagă necesitatea și rațiunea schimbării;
• Facilitatea și sprijinul sunt de cel mai folos atunci când rezistența are la bază teama și anxietatea oamenilor. Acordurile negociate pot fi o metodă relativ simplă de evitare a rezistenței când aceasta este semnificativă;
• Dacă oamenii au impresia că sunt păcăliți ca să nu opună rezistență, că nu sunt tratați echitabil sau că sunt mințiți, reacția lor poate fi una extrem de negativă;
• În situații în care viteza este esențială și acolo unde schimbările nu vor fi bine primite, indiferent de modul în care sunt prezentate, constrângerea ar putea fi singura variantă a managerului;
• Unii manageri comit adesea greșeala de a acționa prea rapid și de a implica prea puțini oameni, în ciuda faptului că ei înșiși nu dețin toate informațiile necesare pentru a concepe corect schimbarea;
• Numai printr-o monitorizare atentă a procesului este posibil să identificăm la timp elementele-surpriză și să reacționăm într-un mod inteligent;
• Majoritatea corporațiilor americane de astăzi au prea mulți manageri și prea puțini lideri. Ele trebuie să-și dezvolte capacitatea de a exploata calitățile specifice unui lider bun. Corporațiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină la ele. Ele caută în mod activ oameni cu potențial de conducător și le dau sarcini de serviciu menite să le dezvolte potențialul respectiv;
• Unii oameni au capacitatea de a deveni manageri excelenți, nu însă și lideri puternici. Alții au un extraordinar potențial de conducător dar, din diverse motive, le este foarte greu să devină manageri puternici;
• Oamenii nu pot fi si manageri și lideri în același timp. Munca liderului este o completare a muncii managerului, nu un substitut al acesteia;
• Companiile fac față problemelor complexe în primul rând prin planificarea și elaborarea bugetelor – stabilirea țintelor sau obiectivelor de viitor (de regulă pentru luna sau anul următor), stabilirea pașilor de urmat în vederea atingerii acelor obiective și apoi alocarea resurselor necesare îndeplinirii planurilor respective;
• Managerii își dezvoltă capacitatea de îndeplinire a propriului plan prin organizare și înzestrare cu personal. Activitatea echivalentă a liderilor este însă cea de aliniere a oamenilor;
• Managerii asigură îndeplinirea planului prin control și rezolvarea problemelor. În ceea ce-i privește pe lideri însă, transpunerea în practică a unei viziuni reclamă motivarea și îmboldirea oamenilor – menținerea oamenilor pe drumul cel bun, în ciuda obstacolelor majore di calea schimbării, prin exploatarea unor nevoi, valori sau stări sufletești fundamentale, dar adeseori ignorate;
• Oamenii care formulează viziunile nu sunt magicieni, ci strategi de anvergură care sunt dispuși să-și asume riscuri. Viziunile de afaceri bine concepute sunt de regulă aproape banale, constând în idei bine cunoscute;
• Una dintre greșelile comise cel mai des de corporațiile care au prea mulți manageri și prea puțini lideri este aceea de a adopta ”planificarea pe termen lung” ca pe un panaceu al lipsei de direcție și al incapacității lor de a se adapta la un mediu de afaceri tot mai competitiv și mai dinamic;
• Planificarea pe termen lung consumă întotdeauna mult timp. Ori de câte ori se întâmplă ceva neprevăzut, planurile trebuie refăcute;
• Într-o companie fără direcție, chiar planificarea pe termen scurt poate deveni o gaură neagră care absoarbe o cantitate infinită de timp și energie;
• Planificarea dă cele mai bune rezultate nu ca înlocuitor al procesului de stabilire a direcției, ci ca o completare a acestuia. O planificarea efectuată într-o manieră competentă servește ca un test util al realismului activităților de stabilire a direcției;
• Un proces de stabilire a direcției realizat într-o manieră competentă asigură acea concentrare care face posibilă desfășurarea în condiții realiste a planificării. Ele ne ajută să ne dăm seama care planificare este importanță și care este irelevantă;
• Cum schimbarea este sarcina liderilor, capacitatea de a genera un comportament plin de energie este importantă pentru depășirea obstacolelor inevitabile de care se lovește schimbarea;
• Managerii îi controlează pe oameni împingându-i în direcția corectă; liderii îi motivează satisfăcându-le nevoile de bază;
• Satisfăcând nevoile de bază ale oamenilor în ceea ce privește împlinirea lor, sentimentul apartenenței, recunoașterea, demnitatea, sentimentul că sunt stăpâni pe propria viață și capacitatea de a-și îndeplini propriile idealuri;
• Liderii formulează întotdeauna viziunea organizației în așa fel încât accentul să cadă asupra valorilor celor cărora li se adresează. Acest lucru sporește importanța muncii pentru persoanele respective;
• Liderii îi implică pe oameni în alegerea modului de înfăptuire a viziunii organizației (sau a părții celei mai relevante pentru o anumită persoană). Acest lucru le dă oamenilor sentimentul că dețin controlul;
• Liderii pricepuți recunosc și răsplătesc succesele, ceea ce nu le dă oamenilor numai sentimentul propriei împliniri, ci și sentimentul că aparțin unei organizații căreia îi pasă de ei;
• În ciuda importanței crescânde a liderilor, experiențele prin care trec la locul de muncă majoritatea oamenilor subminează capacitatea acestora de a fi lideri;
• Liderii au avut aproape întotdeauna, la vârsta de 20-30 de ani, ocazii de a încerca realmente să conducă, să-și asume riscuri și să învețe atât din reușite, cât și din eșecuri;
• Când li se spune că promovarea lor va depinde într-o oarecare măsură de capacitatea lor de a forma lideri, chiar persoanele care afirmă că aptitudinile de lider pot fi dezvoltate găsesc o cale de a face acest lucru;
• Conducerea unei firme se blochează cel mai adesea din cauză că există prea mulți manageri și prea puțini lideri. Schimbarea, prin definiție, necesită crearea unui sistem nou, ceea ce reclamă întotdeauna implicarea unui lider;
• Transformările încep adesea, și încep bine, atunci când o organizație are un conducător nou care este un bun lider și care înțelege necesitatea unei schimbări majore;
• Dacă schimbarea trebuie făcută într-o divizie, cheia este managerul general al diviziei. Dacă aceste persoane nu sunt lideri noi, lideri capabili sau nu au experiență în schimbare, prima fază poate fi o mare provocare;
• În proiectele de transformare eșuate, se găsesc adeseori o mulțime de planuri și programe, dar nicio viziune;
• În toate tentativele reușite de schimbare la care am asistat, coaliția conducătoare elaborează o imagine a viitorului care este relativ ușor de comunicat și este menită să stârnească interesul clienților, acționarilor și angajaților;
• O viziune spune clar în ce direcție trebuie să se îndrepte o organizație;
• Dacă nu reușești să comunici cuiva viziunea în cel mult cinci minute și să obții o reacție care să reflecte atât faptul că acesta a înțeles-o, cât și faptul că este interesat de ea, înseamnă că încă n-ai încheiat această fază a procesului transformării;
• Transformarea nu se poate realiza decât dacă sute sau mii de oameni sunt gata să dea o mână de ajutor, mergând adesea până la a face sacrificii pe termen scurt. Angajații nu vor face sacrificii, chiar dacă sunt nemulțumiți de starea de fapt, decât dacă cred că se poate realiza o schimbare benefică. Fără un mesaj credibil, transmis în repetate rânduri, inimile și mințile angajaților nu vor putea fi câștigate niciodată;
• Comunicarea rezidă atât în vorbe, cât și în fapte, iar cele din urmă sunt adesea cea mai puternică formă de exprimare. Nimic nu împiedică schimbarea mai mult decât persoanele importante care nu face ceea ce spun;
• Cei mai răi șefi sunt cei care refuză să se schimbe și care cer lucruri incompatibile cu inițiativa generală;
• O transformare adevărată cere timp, iar un demers de înnoire riscă să piardă din viteză în lipsa unor obiective de atins și de sărbătorit pe termen scurt. Cei mai mulți nu vor participa la acest lung proces decât dacă, în primele 12-24 de luni, vor avea dovezi de netăgăduit că el dă rezultatele așteptate. Fără succes pe termen scurt, foarte mulți renunță sau chiar se alătură celor care se opun activ schimbării;
• Până când schimbările nu pătrund adânc în cultura unei companii – proces care poate dura între cinci și zece ani – noile abordări sunt fragile și pot suferi un regres;
• Cu cât o persoană dobândește mai multă autoritate formală într-o organizație, cu atât aspectele în care aceasta este vulnerabilă se amplifică și devin mai complexe în loc să se întâmple invers;
• Nici un membru al unei organizații moderne nu va accepta să se supună în totalitate șirului nesfârșit de ordine ale cuiva, doar pentru că acesta este ”șeful”;
• Când managerul este unul de succes, ceilalți simt că trebuie – așa cum este și corect – să se lase influențați de acesta între anumite limite. Cu cât cineva vede într-un manager, în mod conștient și (mai important) inconștient, persoana ideală, cu atât acel om îl va respecta mai mult;
• Recunoscând că majoritatea oamenilor cred că prietenia aduce după sine unele obligații (”Prietenul la nevoie se cunoaște”), managerii de succes încearcă deseori să stabilească relații sincere de prietenie cu cei de care depinde activitatea lor. Vor face de asemenea înțelegeri mai mult sau mai puțin formale, renunțând la ceva în schimbul unor obligații viitoare;
• Unul dintre motivele pentru care managerii sunt atât de preocupați de ”reputația lor profesională” și de realizările lor este faptul că acestea pot influența părerile celorlalți cu privire la experiența lor;
• Managerul identifică și procură (dacă este nevoie) resursele de care o altă persoană are nevoie pentru a-și îndeplini îndatoririle, resurse pe care aceasta nu le deține și care nu sunt ușor de găsit în altă parte;
• Câtă vreme pot să influențeze părerile oamenilor, managerii pot dobândi mult mai multă putere decât li s-ar atribui în virtutea situației reale a resurselor lor;
• Managerii de succes își folosesc puterea și capacitatea de convingere pentru a-i determina pe cei de care depind să se comporte astfel încât managerii să-și poată face treaba în mod eficient;
• Este important să se recunoască dezavantajele exercitării puterii pe baza percepții dependenței. O persoană care se consideră legată de un manager pentru faptul că acesta o recompensează 9sau n-o pedepsește) poate să accepte repede o solicitare a managerului, fără însă a-i da curs până la capăt – mai ales dacă managerul nu poate afla prea ușor dacă persoana s-a conformat sau nu;
• Aproape nimeni nu va dori să se identifice cu un manipulator sau să ia de bune încercările sincere ale unui manipulator de a convinge. În cazuri extreme, reputația de manipulator poate distruge definitiv cariera unui manager;
• Studii recente arată că managerii eficienți investesc timp și energie în gestionarea nu doar a relațiilor cu subordonații, ci și a celor cu șefii lor. Studiile respective mai arată că acest aspect esențial al managementului este uneori ignorat de manageri astfel talentați și energici. Într-adevăr, unii manageri care își supervizează în mod activ și eficient subordonații, produsele, piețele și tehnologiile au o atitudine aproape pasivă față de șefii lor. O astfel de atitudine îi afectează aproape întotdeauna pe ei și companiilor lor;
• Managerii de succes cultivă relații bune cu toți cei care de care depind – inclusiv cu șefii;
• Unii oameni se comportă de parcă șefii lor nu ar depinde foarte mult de ei. Ei nu-și dau seama cât de mult au șefii lor nevoie de ajutorul și cooperarea lor. Aceștia refuză să creadă că șeful poate avea mult de pierdut de pe urma acțiunilor lor și că acesta are nevoie de cooperarea, fidelitatea și onestitatea lor;
• Unii oameni au impresia că nu depind foarte mult de șefi. Ei se fac că n-au nevoie de ajutorul și de informațiile furnizate de șef pentru a-și face datoria;
• Șeful direct al unui manager poate avea un rol esențial în conectarea managerului în restul organizației, cel dintâi asigurându-se că prioritățile managerului sunt în acord cu nevoile organizației, precum și în procurarea resurselor de care managerul are nevoie pentru a-și face datoria;
• Șefii pot să facă legătura între manageri și restul organizației, ajutându-i să-și stabilească prioritățile și asigurându-le resursele necesare;
• Șeful este doar o componentă a relației. Dumneavoastră sunteți cealaltă componentă și, în același timp, partea asupra căreia aveți un control direct mai mare. Crearea unei relații profesionale eficiente necesită, prin urmare, cunoașterea propriilor nevoi, calități și slăbiciuni, ca și existența unui stil personal;
• Nu vă veți schimba nici trăsăturile de bază ale propriei personalități, nici pe cele ale personalității șefului dvs., dar vă puteți da seama ce anume din ceea ce vă caracterizează împiedică sau facilitează colaborarea cu șeful dvs. și, conștienți fiind de aceste lucruri, veți putea lua măsuri în vederea eficientizării relației respective;
• Deși relația dintre superior și subordonat este una de dependență reciprocă, subordonatul depinde de obicei mai mult de șeful său decât invers. Din această dependență rezultă inevitabil o anumită frustrare, iar uneori chiar furia subalternului, când acțiunile sau opțiunile îi sunt limitate de deciziile șefului;
• Relațiile subordonatului la constrângeri sunt de obicei puternice și uneori impulsive. Acesta vede în șef o persoană care, în virtutea funcției deținute, este o barieră în calea progresului, un obstacol care trebuie ocolit sau, în cel mai bun caz, tolerat;
• În condițiile în care vă cunoașteți bine șeful și pe dvs. înșivă, puteți stabili de regulă o modalitate de colaborare care să convină amândurora, bazată pe așteptări reciproce lipsite de ambiguitate și care să vă ajute pe amândoi să fiți mai eficienți;
• Unora dintre șefi le place să primească informații sub formă de rapoarte pe care să le poată citi și studia. Alții lucrează mai bine cu informații și rapoarte prezentate personal, astfel încât să poată pune întrebări;
• Dacă șeful dvs. este un ”ascultător”, îl veți informa personal, după care veți reveni cu o notă. Dacă  șeful dvs. este un cititor, veți trece chestiunile sau propunerile importante într-o notă sau într-un raport, după care le veți discuta;
• Unii șefi preferă să fie implicați în decizii și probleme imediat ce acestea apar. Aceștia sunt managerii foarte implicați, cărora le place să simtă pulsul operațiunilor;
• Alți șefi preferă să-i delege pe ceilalți – nu vor să fie implicați. Aceștia se așteaptă să vă duceți la ei doar cu probleme majore și să-i informați despre schimbările importante;
• Crearea unei relații compatibile presupune de asemenea punerea în valoare a calităților celuilalt și compensarea reciprocă a slăbiciunilor;
• Crearea unui ansamblu realist de așteptări reciproce vă obligă de asemenea să-i comunicați șefului dvs. propriile așteptări, să aflați dacă ele sunt realiste și să-l determinați pe șef să le accepte pe cele care sunt importante pentru dvs.;
• Managerii eficienți recunosc că probabil subestimează ceea ce șefiilor trebuie să știe și se asigură că găsesc o modalitate de a-i ține la curent într-o manieră potrivită stilului lor;
• Puține lucruri îl afectează mai mult pe un șef ca un subordonat pe care nu se poate baza, în a cărui muncă nu poate avea încredere;
• Angajamentul de a preda o lucrare într-un termen foarte scurt îl poate mulțumi momentan pe șef, dar se poate transforma într-o sursă de nemulțumire dacă angajamentul nu este respectat. Unui șef îi este greu să conteze pe un subordonat care depășește în mod repetat termenele;
• Șefilor le este aproape imposibil să muncească eficient dacă nu se pot baza pe o înțelegere corectă din partea subordonaților;
• Întrucât subminează credibilitatea, necinstea este, probabil, cea mai supărătoare trăsătură a unui subordonat. Dacă nu are cât de cât încredere, un șef se simte obligat să verifice toate deciziile unui subordonat, ceea ce face ca delegarea atribuțiilor să fie greu de realizat;
• Șeful dvs. este, probabil, la fel de limitat ca dvs. în ceea ce privește rezerva de timp, energie și influență de care dispune. Orice solicitare pe care i-o adresați șefului angajează o parte dintre aceste resurse, deci este înțelept ca ele să fie utilizate în mod selectiv. Poate părea evident, însă mulți manageri irosesc timpul șefului lor (și o parte din propria lor credibilitate) cu treburi relativ banale;

Managerii eficienți își dau seama că este normal ca gestiune relației cu șefii lor să facă parte din munca lor. Considerându-se principalii responsabili pentru ceea ce realizează într-o organizație, ei știu că trebuie să stabilească și să întrețină relații cu toți cei de care depind, inclusiv cu șeful.

Idei culese din carte de Sorin Scorțan